在IT行业，没有什么是永恒的，包括你的组织结构。废除或保留任何现有形式的基础设施并不容易。彻底的重建可能是破坏性的、耗时的和危险的。而且，如果该计划未能实现其目标或超出预算，CIO的职位可能会受到威胁。然而，正如每个IT领导都所知，当技术基础设施不能满足企业的需求，阻碍生产力和创新时，往往是重建的时候了。IT操作、工作流程和团队结构也是如此。要知道什么时候全面重组，对IT领导者的要求甚至比知道软件系统什么时候过时更重要。您组织的IT结构是否过时？要找到答案，请检查以下危险信号。01｜在过去，逐步重组的尝试失败了。更新和即兴重组可以使衰老的组织结构在一段时间内蹒跚而行，但修复最终会结束。此时，工作方式，包括谁做什么，谁一起做，开始破坏工作流程、决策、合作、客户服务等关键流程。在重组任何基础设施时，重要的是要知道必须保留什么。IT操作本身也是如此。Andreww，埃森哲技术战略和咨询业务的董事总经理 Sinclair说：“我们的目标不是在重组过程中抛弃所有有价值和有意义的东西。变化也需要稳定和持久的东西。Sinclair解释说，重组可能会在组织中造成不确定性和压力，不应该轻易或经常使用。但是，有时候激进的改变确实是必要的。“考虑以新的方式构建完成工作的方式，打破现有的功能和组织岛屿，使团队能够结合全套技能取得成功，减少对工作的依赖。”02｜Ericcos公司的首席技术官Ericcos，不仅仅是交付结果的税务合规性和监管报告软件供应商 Lefebvre指出，生活在冲突中的部门通常很难有效地执行战略和任务。IT组织通常可以解决任何问题，只要各方共同成长。“但如果设计或角色的清晰度是持续摩擦的来源，那么结果将不可避免地是次要的。“重组计划的第一步应该是评估现有环境和理想的最终状态。Lefebvre解释说：“对环境的深刻理解为结构提供了信息，并使我们能够深入到下一个细节层次。“随着重组战略的形成，Lefebvre建议与企业人力资源领导协调计划和决策，以确保满足合规性和其他重要任务。他补充说:“网络上进行过类似重组的外部同行也有必要使用资金。有关方法和如何避免陷阱的信息可以通过他们获得。”03｜当企业发生重大变化时，如合并、重大收购或激进的新业务方向等，IT组织可能不得不重建以适应新的现实。Dena 全球咨询公司Vaco的CIOCampbell。她认为，一旦决定重组IT，重要的第一步是向团队成员公开透明地解释当前情况。“员工会想知道这对他们和他们的角色意味着什么，”她解释说。Campbel建议，IT部门应与人力资源部门密切合作，制定全面的沟通计划，确保各方充分了解正在发生的事情。“只要你能和员工沟通，所有的挫折或焦虑都会得到缓解，”她说。也有必要制定实际的过渡时间表。Campbel表示，制定时间表的最佳方法是了解IT部门的现状，然后确定重组目标。同样重要的是要理解，并在计划中考虑到，当有如此多的突然变化时，生产力和效率就会下降。“每个人都需要时间来调整，”她说。制定时间表时要切实可行，并考虑到可能的中断，因为尘埃落定和新计划的认可可可能需要一段时间。”04｜IT团队组织结构失败的一个明显而不祥的迹象是，IT团队领导和成员开始抱怨他们的任务。网络安全公司Irontech Security的首席执行官兼CISO Tom “这是高管们需要倾听的，”Kirkham说。CIO尤其应该知道如何处理内部冲突。“一种有毒的公司文化会导致生产力下降，结果不佳，最终损害公司的利润，”Kirkham警告说。一个好的高管，一个实践仆人领导的人，知道这一点，知道如何快速有意识地应对内部冲突。“随着重组计划的开始，所有利益相关者都应该有机会平等地表达他们的担忧和需求。Kirkham说：“这是建立不会从内部侵蚀的IT文化的唯一途径。重组还应确定有利于企业整体福祉的优先事项，包括内部和外部安全。05｜IT的基本任务始终处于中立状态，已经陷入常规。关键属性，如创新、主动性和转型，要么不存在，要么很少出现。决策缓慢，不情愿，不频繁。会议可以讨论关键问题，但最终还没有解决。与此同时，必要的变化仍悬而未决，因为之前的决定在执行阶段受到质疑。Ola，全球技术研究与咨询公司ISG的合作伙伴 “这些迹象往往表明，人们对谁是关键利益相关者、权力在哪里感到困惑，或者组织结构与工作计划不匹配，”Chowning说。"Chowning观察到："延迟或不稳定的工作流程可能是组织混乱的结果。”她指出，混乱通常是由组织结构与运作模式之间的脱节引起的，并且通常会随着时间的推移而显现出来。Chowning说：“这可能是由于一种新的操作模式，如转向敏捷或产品交付、主要功能的分配或集中，或人员的涌入和/或外流。全面重组是一项重大举措。Chowning认为这是一个决不能轻易做出的决定。她解释说：“各部门应确保重组是由于特定原因或需要而进行的，而不是在关键领导人离职、新首席信息官上任或一段时间没有重组时的潜意识反应。重组应向整个部门发出信号，表明您对结果和工作方式的变化感到期待。"创建新的运营模式将需要大量的时间。Chowning说：根据我在整个设计中的经验，从5到8周不等。如有必要，将名称放在框架中并选择领导者，这通常取决于企业的人力资源实践。”06｜商业和IT咨询公司的North，IT内部声誉不佳 Highland董事总经理Bend Grinell表示，需要改变的最重要迹象是，高管同事开始对IT部门有负面看法。“常见的认知问题包括，当首席财务官将IT视为成本中心时；当IT是企业寻求产品和服务数字创新帮助的最后一个地方时；当IT的角色比直接与企业合作的角色更多时。CIO应考虑将IT重新配置为更灵活的结构，以应对负面观点。“为了改变人们对IT的看法，组织的努力应该是外部的。”他建议CIO深入讨论IT如何通过创新促进收入和利润率，以及需要哪些投资来实现变化。Grinell说，IT是一个生态系统。“任何重组都需要涵盖所有人员，包括员工、顾问、承包商、系统集成商和外包商。Grinell认为，IT重组永远不应该被视为另一个项目。他解释说：“这应该被视为一个持续的变化，而不是一个总有一天会完成的项目。这是一个不切实际的目标，会让团队失败。免责声明：鲁邦通本着只传播更多信息的目的，所有出现在本网站上的信息均仅供参考。按照目前互联网开放的原则，我们将在不通知作者的情况下转载文章；如果原文明确规定“禁止转载”，我们将不会转载。如果我们转载的文章不符合作者的版权声明，或者作者不想让我们转载你的文章，请通知我们：support@cserver.com.cn
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